Un famoso guerrero chino estableció como base de su acción estratégica el movimiento constante, y resumió su filosofía en cuatro consignas: "Cuando el enemigo avanza, nos retiramos"; "Cuando el enemigo se detiene, lo acosamos"; "Cuando el enemigo busca evitar el combate, lo atacamos"; "Cuando el enemigo se retira, lo perseguimos".

Desde nuestra perspectiva, las organizaciones deben emular estas mismas consignas. Una organización que se queda paralizada, que no es capaz de analizar su entorno e imprimir a su acción la velocidad y el ritmo necesarios, estará perdida. 

Pero cuidado, que no se trata de actuar siempre hacia adelante de manera compulsiva o ansiosa. Si analizamos con detención el aforismo antes expuesto podremos darnos cuenta que se trata de un constante ciclo de ataques y retiradas. Serán las circunstancias propias de la organización sumadas a las del medio ambiente, las que determinarán cuándo hacer qué. 

Nos ha tocado ver situaciones en lo que lo más aconsejable para una empresa es el repliegue, la cautela, casi la mimetización. Es el típico caso generado por crisis con repercusión pública negativa que provocan que los equipos en caso de actuar deban perder mucho tiempo dando explicaciones o disculpas a sus clientes o stakeholders. También ocurre cuando una arremetida de la competencia deja a la empresa groggy momentáneamente como consecuencia del lanzamiento de un nuevo producto o de un avance agresivo de su parte hacia el mercado. Pero por supuesto también ocurren las situaciones inversas, en lo que lo aconsejable es el avance, el ataque frontal. Ya sea por cambios eventuales en el entorno que generen una ventana de oportunidades o por cambios internos que hayan hecho aumentar las fortalezas propias, la organización debe ser capaz de imprimir en estos contextos, la aceleración efectiva que las circunstancias propician.

Así las cosas,  la intución y el monitoreo constante del ambiente interno y externo por parte de los directivos, son esenciales para ser exitosos en la determinación de los movimientos estratégicos y tácticos de la organización .

La ingenuidad es el error más frecuente que comenten las organizaciones al momento de efectuar el análisis de su entorno. 

Sean éstas públicas, privadas o no gubernamentales, con frecuencia cometen la equivocación de llevar a cabo este proceso sobre la base de lo que los diferentes actores o stakeholders "DEBERÍAN SER".

Esta mirada normativa, que podría servir para fines académicos descriptivos, está lejos de ser útil cuando de lo que se trata es de actuar-en-el-mundo. Una organización que quiere ser efectiva y contundente en su quehacer no puede quedarse en lo que declaran en visiones, misiones o demás instrumentos sus competidores o posibles aliados. Aquello es meramente una referencia. 

Por el contrario, para tener éxito en los resultados del análisis de entorno, las organizaciones deben observar las acciones concretas de los otros actores. Deben tomar en cuenta los movimientos realizados y los efectos que han tenido tales movimientos. La organización debe imaginar los escenarios que aquellas han imaginado o buscado. Debe ser capaz de entender los intereses concretos que les motivan, incluyendo por supuesto los egoístas. El altruismo, sin ser descartado, no puede ser un principio explicativo al que echemos mano a priori al hacer este análisis.

Solamente un enfoque estratégico y realista hará que un análisis de entorno sea útil. Lo demás será mera poesía.